首先，企業要明確為什么要在中國進行并購，通過并購達到什么目的。一些跨國公司在華并購是為了進入新市場，收入只是他們目標的一部分，重要的是借機進入中國市場。有的希望通過并購獲得新的客戶、新的市場機會、減少競爭對手、實現更快的增長

在并購之前，我們應該對并購的目的有一個清醒的認識，而不是盲目的。并根據并購目的，選擇合適的并購對象。例如，在并購浪潮中，最重要的是被收購對象是否具有比較優勢，如特殊的專業技術、特定的市場或營銷網絡等。本文從企業國際化的總體戰略目標出發，明確了跨國并購是為了市場、技術，還是為了品牌和資源。要選擇符合并購目的的目標企業，必須避免重而不重質量的并購行為

根據并購目的，必須進行廣泛的研究，收集全面準確的信息，而不是機會主義行為。并購不僅要考慮自身的資本實力和并購成本，還要考慮自身的經濟成本和預期收益。與其盲目收購“廉價”企業進行擴張，不如通過反復的評估和論證來判斷并購行為能否達到預期的戰略目標，能否通過并購提升企業的潛在價值，從而實現購買價值。一個成功的跨國并購項目從醞釀到完成，60%-70%的時間用于戰略規劃的編制。并購戰略正是基于這些研究和回顧工作。要充分了解目標企業的業務和資源。最后，將并購雙方的經濟實力、技術水平、市場占有率等因素與雙方所在國的經濟、政治、法律、文化等外部因素進行比較，為了了解雙方整合的難度，在考慮任何交易之前，高級管理層需要制定一套未來發展的指導方針，這是確保并購順利進行的第一步。指導方針不僅包括一般意義上的長期戰略規劃，還包括根據企業的戰略目標，具體確定并購整合、有機增長投資、建立聯盟等重大事項表。《指引》為企業選擇何種交易類型提供了依據，并建立了“以目標判斷是非”的制度，以確保對每一筆交易意圖都有令人信服的商業分析。有了這套指導方針，首席財務官和并購團隊可以客觀地評估交易的前景。如果交易符合增長準則，它帶來的價值將超過自身價值。如果兩者不匹配，或者警報信號令人望而生畏，那么經驗豐富的并購團隊應該準備好退出交易，為并購準備內部資源在并購戰略制定之后，內部并購團隊應該由公司領導和相關部門領導領導。并購團隊應熟悉評估過程中涉及的法律、會計、財務等知識，確保快速反應和決策，對外聯系順暢

外資在中國進行并購活動，首先要考慮并購活動是否符合中國的產業政策。這些產業政策可能會隨著時間的推移而改變。因此，外國投資者在準備在華股權收購時，必須首先明確該行業是否有準入限制，否則可能會遇到耗費大量精力卻得不到審批機關批準的風險。此外，還要考慮市場競爭審計，主要是反壟斷審計。如**可樂購匯源案因未通過中國商務部反壟斷審查而夭折，跨國公司也應遵守中國法律法規，尊重中國人民的民族感情，并不是每一個企業都適合在中國進行并購，有些企業并沒有嚴格審查所收購的實物資產的價值、自身能力和戰略的匹配程度，而是因為價格便宜或沖動而來到并購談判桌前。企業應評估自身的結構能力，包括內部收購團隊建設，自身的戰略能力、經營能力和財務能力，衡量公司和行業未來的發展趨勢、商機、領導者和風險，第二，并購交易的關鍵步驟是找到一個有經驗的人來領導并購，整個并購過程都應該由一個優秀的領導者來領導，僅僅依靠外部顧問是錯誤的。領導者應該非常誠實，有良好的溝通技巧，以及正確的激勵機制。這對于有效地組織和領導企業并購工作，及時解決并購中的各種問題，提高企業并購的成功率是非常有幫助的。找到并購的目標，根據所需特征進行篩選和排序，列出評估中存在的問題和不足。根據企業本身的屬性，對并購的首要目標進行分類，并做出合理的估值，分別列出存在的問題和不足，進行盡職調查在并購過程中非常重要。最好由一位即將擔任新采購公司職務的潛在總裁來執行。重點關注債務、應收賬款、腐敗、稅收、勞動合同、原所有者競業禁止制度等問題，制定切實可行的并購方案。買方對目標公司的盡職調查關系到整個并購的成敗。許多失敗的外資收購都與盡職調查中忽視風險有關。在并購過程中，雙方都處于信息不對稱的地位。只有徹底和仔細的盡職調查才能最大限度地降低收購方的風險，創造一個公平的交易需要誠實和透明，為賣方明確設定一個合理的價格，為并購后留在新公司的員工創造價值

派出平行運作的影子團隊

許多企業在應對并購的各個階段都像一場接力賽：從董事會到談判團隊，再到整合規劃項目負責人，然后是各個部門的經理。這種方式不僅延長了企業并購的時間，而且使新并購的企業進入了一個火爆的市場。前期問題也很難解決——這些問題會在后期出現——這將進一步拖延進程，增加工作難度。最好采用平行的方法。如有可能，大型影子團隊應盡快進入，并對收購對象的日常運作有深入了解。每個團隊成員都可以定期、自由地與其他團隊成員或內部人士進行溝通。這種方法需要更多的資源、時間和人員。但結果值得付出額外的努力。或者在漫長的談判和等待政府批準的過程中密切關注企業

第三，為避免整合過程中的陷阱，并購后實現協同效應缺乏系統而實用的方法。根據我們的經驗，以下是未達到協同效應的典型原因：

系統和報表不能溝通和銜接

協作項目責任不清

雙方職工待遇差異很大

項目投資遠遠超出預算沒有危機管理計劃，沒有充分了解中國公司股東的不同需求，與西方公司相比，中國公司通常擁有更多的內部關聯股東，因為公司擁有復雜的股權機構和法人實體，復雜的中央政府關系、家庭成員、親屬、商業伙伴和同事，都有更重要的不成文影響。一些重要股東在并購階段并不明顯，但最終可能會在整合階段帶來意想不到、出人意料的沖擊。不了解或不關注這些關鍵股東的利益，將導致代價高昂甚至意想不到的訴訟

缺乏對文化差異的了解

文化整合失敗往往是并購失敗的主要原因之一。由于中西方企業文化的巨大差異，這一問題在中國尤為突出。國外管理者對文化整合也不夠重視，或者不知道如何選擇合適的同化和整合方法。我們必須考慮從下列重要活動中學習

跨國公司試圖使業務標準化