什么是全面預算?

20世紀，在美國、日本及西歐，大多數企業都利用預算進行管理，預算管理被視為企業實現管理控制與“評價分部經理計劃分部經營，而后按計劃運行的能力”的有效方法，被企業界定義為“全面預算是一種由一個獨立的主體以財務數字表達對未來某一特定時期的預測，包括組織主要財務收支的整體的經營計劃，也是組織執行的書面準則”。其要義闡述如下：

企業全面預算管理是為企業既定的戰略目標服務的，或者說是戰略實施的支撐體系;公司沒有戰略，也無所謂全面預算。

實施對象為公司內外部的資源，這些資源一般需要滿足三個條件：能為企業所控制、能為企業帶來經濟利益、能用貨幣計量。

預算管理需要實施一系列管理控制活動。實施這些活動主體一般分為三種：投資人、各級經營者和財務或審計部門。因此，全面預算不僅僅是財務部門所能夠承擔的。

從對預算、全面預算的定義中可以解答LZ公司的第一個問題：企業高層已經開始意識到公司“管理”與“控制”的重要性，也提出了一定的目標。但筆者認為，公司高層對能夠實現“管理”與“控制”的這個載體——全面預算管理具體是什么，其實還不是很清楚的。當然，這也是情有可原的，全面預算管理對國內很多企業來說還是個新鮮事物。

為什么要實施推行預算?

舉個簡單的例子，我們在聽音樂會時，經常看到有一名指揮在臺前指揮著一支十幾個人，乃至數十人的樂隊進行演奏;很少有人看到一個指揮在臺前指揮一兩個人進行演奏的。道理很簡單，單體企業在創業初期，規模小，業務量不大，人員不多，機構簡單，是不需要實施全面預算管理的，管理相對簡單，進行會計核算就可以了;就像一兩個人演奏，臺下練一練，彼此協調演出節奏就可以了，不需要指揮了。

而企業發展到一定規模，尤其是成為多業務單元的公司或集團公司，作為投資人、最高管理者，你會發現下面都嚷嚷要花錢，伸著無數雙手等著你批錢，而且都說是為企業發展，可是公司哪有這么多資金?如何對這些資金進行監控?這時候，投資人，各級經營者就覺得需要一個管理工具了。

全面預算的推行是為了公司整體的戰略目標的實現，實現企業價值最大化，而不是實現某個業務，或某個業務單位利益最大化。因此，對于多業務的企業，尤其是集團公司，需要界定清楚預算實施的范圍。就拿集團公司來說，投資了二十多個企業，有些是控股，有些是參股，如果推行預算，無論是從治理結構還是對集團公司的利潤貢獻來看，確實沒必要也不可能將所有被投資企業全部納入集團公司推行的全面預算管理范圍。所以全面預算管理不是“全部預算管理”，集團公司需要根據對被投資企業是否具有實質控制權以及其他一些客觀條件來確定預算實施的范圍。

如何有效實施全面預算管理?

實施全面預算確是一個浩大的工程，而不是“制定好目標，填幾張預算表就可以了”這么簡單。全面預算管理的復雜性，在于在實施過程中使企業的各級管理者、各個層面的人員須逐漸在公司總戰略目標之下達成共識，形成一種思維方式，一種行為方式，最終在公司形成一個有效的管理控制體系，在正確的目標指引下，采用正確的方式方法推動戰略實施。全面預算管理應包括以下關鍵內容，當然往往也是其實施的瓶頸所在：

總目標和階段性目標：總目標應與公司戰略相一致，階段性目標應結合公司發展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實施、可實現的目標，切忌一蹴而就心態。

范圍及模式的確定：單體公司其實也不必對所有部門實施預算，如果有一項新的業務尚未開展，或還有一項業務基本萎縮，幾乎沒有收支，都可以不納入實施范圍。集團預算實施范圍的確定更復雜一些，考慮的因素更多。而管理模式的確定難度更大，主要體現在對資源的控制權的分配上。

組織體系：界定全面預算管理的權利機構、管理機構、執行機構和監督機構。這個過程中需要公司在既定的戰略目標下清晰明確組織結構，合理劃分部門權責，才能界定預算的責任中心。

實施流程：保障全面預算管理的信息能夠按照合理、嚴謹、高效的程序上傳下達。使集權模式不影響決策效率，分權模式不影響監控業務。

指標制定與分解：對于企業浩如煙海的各種信息，應該根據戰略和管控的需要設計出關鍵核心的指標，包含一定的關鍵信息，能夠反映企業各責任中心主要的經營成果和業績，這樣才不至于整天被冗余信息所困擾，疲于算數、報數。

基礎準備：全面的編制、控制、分析及評價都需要企業至少以前三年的可比數據資料的積累，以及外部市場、行業的數據等;還需要結合企業梳理出一些適合企業業務特點的編制方法、模型等。企業的經營活動是連續的，與外界相聯系的，某一年的某些數據是不能反映企業真實的經營狀態的。

信息化基礎：在很多具有一定規模的企業，在實施全面預算的初期，發現數據處理量激增，原來下屬單位全面的業務及財務數據需要在預算編制階段全部測算、復核、審查一遍，各級人員叫苦連天。這個問題也成為制約預算實施的瓶頸問題之一。很多企業不得不翻過頭來重新設計開發信息軟件，減少手工處理數據量。

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