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現(xiàn)在我國很多企業(yè)都不滿足于在國內(nèi)發(fā)展，積極到海外進行并購重組，通過并購的方式控制海外公司的股權(quán)，占領(lǐng)海外市場。但是海外并購的道路不會是一帆風(fēng)順的，其中蘊藏了諸多風(fēng)險，稍有不當(dāng)，就會影響并購績效乃至導(dǎo)致并購失敗，那么海外并購績效風(fēng)險因素包括哪些？小編通過整理的這篇文章來告訴大家。

一、海外并購的風(fēng)險因素有哪些？

1、政治法律風(fēng)險

中國企業(yè)在跨國并購中，面臨的最大環(huán)境風(fēng)險就是東道國的政治風(fēng)險以及法律風(fēng)險。政治風(fēng)險主要是指東道國的政局穩(wěn)定性、政策連續(xù)性等發(fā)生變化，從而造成投資環(huán)境的變化而產(chǎn)生的風(fēng)險。政策風(fēng)險主要體現(xiàn)在受資國的外資政策、稅收政策以及利率匯率政策等方面。政府在許多跨國并購中扮演著重要角色，政府對跨國并購的態(tài)度，反映在其制定的相關(guān)政策與法規(guī)中。政治風(fēng)險具有不可預(yù)見性和可控性差等特點，一旦發(fā)生往往無法挽救，常常使投資者血本無歸，后果嚴(yán)重。在“走出去”的過程中，特別要注意化解這方面的風(fēng)險。

2、財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)上的風(fēng)險主要是由于并購融資或因兼并背負(fù)債務(wù)，引起的財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成本損失，而使企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的可能性。企業(yè)并購后的財務(wù)風(fēng)險，主要包括融資風(fēng)險和流動性風(fēng)險。主要表現(xiàn)在由于大量支付并購資金而導(dǎo)致的借貸利息增加或股權(quán)稀釋而造成的新公司的財務(wù)壓力。并購方在選擇支付方式時，一般有現(xiàn)金支付、股利支付與杠桿支付等方式。不同的支付方式會對企業(yè)整合運營期問的財務(wù)框架發(fā)生重大影響，相應(yīng)帶來財務(wù)風(fēng)險，造成企業(yè)資本結(jié)構(gòu)偏離于最佳資本結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值的下降。杠桿效應(yīng)使負(fù)債的財務(wù)杠桿效益和財務(wù)風(fēng)險都相應(yīng)放大。

3、經(jīng)營風(fēng)險

公司的經(jīng)營風(fēng)險是指并購后，由于無法使整個企業(yè)集團產(chǎn)生經(jīng)營上的協(xié)同效應(yīng)，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和優(yōu)勢互補，或者并購后規(guī)模過大，管理跨度增大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟，導(dǎo)致經(jīng)營不善，生產(chǎn)產(chǎn)品滯壓，公司的銷售額減少，競爭力下降等。企業(yè)在實施混合并購時，如果盲目地進行經(jīng)營領(lǐng)域的拓展，特別是進入一些非相關(guān)性新領(lǐng)域，就有可能導(dǎo)致范圍不經(jīng)濟。

4、并購整合風(fēng)險

整合是整個并購過程中的核心內(nèi)容，也是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。并購就是要讓并購雙方產(chǎn)生1+1大于2的效果，而這僅僅靠企業(yè)規(guī)模的擴大是遠遠不夠的，還需要對被并購企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、原有業(yè)務(wù)等要素進行認(rèn)真協(xié)調(diào)，全面整合，避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)權(quán)利紛爭，利益沖突，內(nèi)部控制體系不健全，財務(wù)資源不足等問題，最終形成雙方的完全融合，并產(chǎn)生較好的預(yù)期效益，才算真正實現(xiàn)了并購的目標(biāo)。

二、如何規(guī)避海外并購中的風(fēng)險？

1、理性對待海外并購，妥善處理非經(jīng)濟風(fēng)險因素

由于非經(jīng)濟風(fēng)險因素眾多，在不同國家、不同行業(yè)所面臨的情況都不一樣，這就要求我國企業(yè)首先要認(rèn)真研究，對可能受到的各種非經(jīng)濟干擾因素作出系統(tǒng)評估。要對目標(biāo)公司有較為全面的了解，盡量減少信息不對稱，選好項目后再進行海外并購。尋找那些自己比較熟悉并且有能力去控制和經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)或公司在做好市場評估的同時，做好政治風(fēng)險評估是海外并購的必要程序。只有熟悉東道國的政治制度、民族理念，掌握東道國有關(guān)外國并購的政策，才能從容應(yīng)對。可以通過大型國際投資咨詢公司和我國國有商業(yè)銀行設(shè)在該國的分支機構(gòu)了解投資國的政治、法律、社會狀況以及限制海外并購的政策和投資項目的資信等狀況，盡量避免參與政治阻力巨大、法律障礙多的并購項目。

2、增強管理層風(fēng)險意識，健全財務(wù)風(fēng)險預(yù)測與監(jiān)控體系

提高企業(yè)管理層的風(fēng)險意識可以從源頭上防范企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險。為了確保并購的成功，并購企業(yè)必須對目標(biāo)企業(yè)進行全方位的審查和分析，特別是從財務(wù)角度進行審查，確保目標(biāo)企業(yè)所提供的財務(wù)報表和財務(wù)資料的真實性及可靠性。并購是一種投資行為，并購方應(yīng)關(guān)注自身與目標(biāo)企業(yè)是否擁有互補優(yōu)勢。要在審慎調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和并購財務(wù)目標(biāo)，制定包括并購價格范圍、并購成本和風(fēng)險、財務(wù)狀況、資本結(jié)構(gòu)、并購預(yù)期財務(wù)效應(yīng)等在內(nèi)的并購財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而準(zhǔn)確選擇并購方式。

3、了解目標(biāo)企業(yè)情況，加強經(jīng)營管理

為了防范經(jīng)營風(fēng)險，首先就要充分了解情況，在并購時選擇可融性強、善于合作的目標(biāo)企業(yè)。在并購后，要對并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整，使其目標(biāo)一致，有利于實現(xiàn)并購后的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟。在并購的同時要建立風(fēng)險管理體系，避免盲目擴張帶來的經(jīng)營不善。最后，要努力爭取將本土企業(yè)的低成本經(jīng)營模式與被并購的海外企業(yè)的創(chuàng)新意識和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢結(jié)合起來，合理安排不同企業(yè)之間股權(quán)與資產(chǎn)的重新配置，適當(dāng)調(diào)整管理模式和銷售策略，加強公司的運營能力，提高整體管理效率。企業(yè)要早著手實施有效的人才聘用制度，留住原企業(yè)的關(guān)鍵人才，在新企業(yè)的不同層級和同一層級要建立有效的溝通渠道，充分的溝通使員工可以迅速完整地了解到新企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力。

4、正確選擇整合戰(zhàn)略規(guī)劃

不同的企業(yè)處于不同的文化習(xí)俗、社會制度之中，具有不同的并購動機，整合戰(zhàn)略規(guī)劃實施的重點也各不相同。因此，要規(guī)避海外并購的整合風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的高度來重視和搞好整合的戰(zhàn)略規(guī)劃。要對被并購的海外企業(yè)進行制度上的調(diào)整，使之更適合于并購后的企業(yè)。培育企業(yè)一體化的經(jīng)營理念，努力化解整合過程中出現(xiàn)的各種沖突和潛在沖突，建立新的反映并購后企業(yè)內(nèi)部各方共同發(fā)展的企業(yè)文化，并購后組建的新企業(yè)應(yīng)在公司總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，使兩種文化水乳交融，吸收一切有利于新企業(yè)發(fā)展的文化，達到文化協(xié)同的效應(yīng)。

由此可見，雖說海外并購對于我國企業(yè)開拓海外市場、提高企業(yè)競爭力非常有幫助，但是也要對海外并購績效風(fēng)險因素進行甄別，防止出現(xiàn)政治法律風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和整合風(fēng)險等。這就需要企業(yè)做好功課，對目標(biāo)企業(yè)進行充分的熟悉，在尊重對方的法律法規(guī)前提下，恰當(dāng)?shù)倪x擇并購方案。

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