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由于國人強大的生意頭腦，使得越來越多的人準備開始走出國門創辦企業，但是到國外創辦一個企業從零開始直至成功是非常困難的。這時候很多人便開始考慮跨國并購整合的問題，確實兩個都是已經經歷了萌芽期的老道企業，那么這樣的強強聯手必然可以成就一番更大的事業。但是任何問題都有它的兩面性，跨國并購整合也是如此，那么跨國并購整合的風險到底在哪里呢?

一、跨國并購的風險與整合

金融危機以來，中國境外并購活動仍然持續活躍，同時眾多中國企業開展海外并購時，也遭遇到因文化和法律等方面的差異導致的種種障礙，面臨更多的風險和挑戰。

美國的****曾在其著作《百年并購》中寫到“新的、更強硬的會計準則并不能抹煞這樣的事實：許多交易純粹是出于自身利益進行的——它們只會給目標公司的股東及其經理和投行帶來巨大的好處。然而，由并購合成的新公司股東卻會因其種種后續效應而感到不寒而栗。歷史記錄支持這樣的結論：‘大多數并購交易一開始就失敗了——無論你在交易完成后如何管理它’。”

中國對全球化的參與程度不斷加深。不但眾多來自其他國家和地區的企業在中國生根，也有越來越多的中國企業走出國門，謀求全球發展，其中并購就是首選的方式。金融危機以來，中國境外并購活動仍然持續活躍，同時眾多中國企業開展海外并購時，也遭遇到因文化和法律等方面差異導致的種種障礙，面臨更多的風險和挑戰。

二、直面挑戰

所有的跨國并購都是基于要通過品牌獲得市場，通過收購獲得更好的團隊，收購對方的技術做全球布局的戰略，初衷都是美好的，結局卻各有不同。在****資深會員、****投資管理有限公司副總經理兼首席投資官王紅波看來，直接并購已經成為主流，大部分企業已經不愿意像華*、中*那樣去海外開疆拓土。曾在****工作九年并參與過****并購湯姆遜的王**在“****高管論壇”上分享了中國企業“走出去”的心得。

****談到***收購****的案例時指出，曾經這是個最被看好的案例，以臺灣的制造能力、產業能力加上西門子的品牌優勢，簡直是一個完美結合，誰都認為他們合并后進入市場領先地位是毫無疑問的。這個交易架構使明基取得了***品牌的五年使用權，擁有了核心專利，接手了德國、巴西和中國三個生產基地。中國企業對海外的老品牌有一種仰慕和崇敬的態度，海外并購也經常是并購別人主業的一部分，但品牌的收購并不是完整的收購，有點類似“替別人抱孩子”。

原來我們在中國的優勢是成本、效率、本土的渠道開發能力和對本土客戶的深刻洞察。但整合后能否帶來1+1>2的效果還很難說;其次，國際化經營人才的短缺也是另一大挑戰，能夠同時理解中西文化跨國整合的人才非常少;第三，管理文化的巨大差異往往是導致整合不暢的主因，雙方思維、做事方式是完全不同的，團隊融合容易出現問題，合并后管理鏈條很可能比以前更加冗長，對市場的反應速度越來越慢;第四是面臨供應鏈的挑戰。

此外***特別強調要考慮現金因素，實際上整合一個企業所需要的現金是當初并購代價的若干倍。不要以為花3億元收購業務就夠了，后續還要拿出6~7億元來應付業務，以前走下坡路的業務要推廣，從下降軌道推到上升軌道，要做很多市場投入，必須要有流動資金補存貨等;原來的IT信息系統、外包服務都需要投入新的資金來運作，這些都是中國企業在并購時估計不足的部分;最后，“工會”這兩個字意味著很多東西，一定要認真對待。

從上文中不難看出，跨國并購整合確實不是一件簡單的事情，而且很多注明的投資人都曾經在跨國并購整合問題上出現國偏差，很多人由于對于跨國并購整合的風險沒有做到完全的評估，所以最后導致投資失敗。這也給很多想要進行跨國投資的人敲響了警鐘，在進行投資之前一定要綜合考慮每一個方面才行。

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