近年來企業并購持續升溫，越來越多的企業加入并購大軍的行列，中國企業與跨國公司是你方唱罷我登場，引起各界廣泛的關注。但在這場同臺競秀中，我們卻失望地看到，與跨國公司在并購中風光無限相比，中國企業經歷更多的是不成功的并購，有必要進行一番全面的比較，以幫助中國企業發現并購中的主要問題。

向左走，向右走

在經濟全球化的背景下，國外跨國公司紛紛加緊全球布局，加速市場擴張，并在全球范圍內進行資源調配。由于中國市場具有巨大優勢，吸引了許多跨國公司進入，面對跨國公司咄咄逼人的攻勢，中國企業也開始群起應對，在并購上屢有動作。但由于實力和經驗上的不足，中國企業在并購上與跨國企業凸顯出明顯的差距。

戰略布局。

對于跨國公司而言，很多時候并購并不是停留在業務層面，而是在其戰略的統領下，依靠并購達到更多的目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國內電器市場獲得壟斷地位；聯合利華購買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競爭對手。

相比之下，中國企業的并購目的則要單純許多，許多情況下并沒有站在戰略的高度進行并購設計，如鞍鋼并購本鋼，主要是為了擴充產能，但由于產品、業務等高度重合，導致企業整合困難重重；TCL并購阿爾卡特手機業務，由于整合乏力導致巨額虧損。

并購對象控制。

跨國公司在并購中一般都要求控股權，以獲得對并購對象的實際控制，使其為自身的整體發展服務；并且就算是未獲控股權，跨國公司也會充分利用公司治理的缺陷以及對核心技術、營銷渠道、重要職位的控制，獲取對并購對象的實際控制權，同時通過股權收購、增資擴股等方式，逐步取得控股地位。

中國企業卻經常是只注重股權比例數字上的勝出，卻被對方在公司治理上鉆了空子，直至逐步喪失話語權。而在并購的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控經驗、對當地情況不了解，花了錢“為他人作嫁衣”。

管理模式輸出。

跨國公司非常注重對并購企業輸出成熟的管理模式，不僅在重要職位安排自己的管理人員，還制定完善的管理制度，在多方面加強控制，因而使并購企業能夠很快融入母公司，大大降低了資源整合的難度。

中國企業由于缺乏國際化的管理經驗，也不可能向海外公司輸出管理模式，只能在并購中不斷探索，難免會在管理上出現許多問題；保留海外公司原管理層也是中國企業經常采取的方法，采取這種方式盡管能夠保證管理上平穩過渡，但在整合上會有很大障礙，甚至會導致失控。

并購重組。

跨國公司很擅長并購后的重組，這也往往是并購成敗的決定因素，如可口可樂并購國內大批飲料企業后，將這些企業降格為單純的灌裝廠，而將營銷渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重復建設及自我沖突。

中國企業則在并購后的重組上少有作為，使得并購成為數量上的簡單疊加，甚至因為內耗導致一加一小于二。聯想并購IBM的PC業務后，由于IBM品牌遠勝于聯想自有品牌，因而聯想采用了國內、國際兩套品牌體系，資源整合遙遙無期。

人員使用。

跨國公司在并購后往往會派出管理人員占據重要職位，牢牢把持經營管理上的話語權，有效防止了實際控制權的旁落；同時也會在一些重要職位上保留原企業人員或聘用當地人員，通過有效的激勵制度，保證管理層的穩定。

中國企業自己培養的管理人員缺乏國際化管理經驗，往往難以勝任并購后的管理重任，使得企業只能保留原有管理層，而從外部招聘管理人員也存在磨合問題，這些做法很容易導致控制權的削弱。

文化融合。

跨國公司都具有很高的國際知名度，在并購中往往處于強勢地位，因而會在文化推進中占有許多優勢，至少不會受到太多的排斥；另一方面，跨國公司在本土化方面頗有心得，越來越注重融入當地文化，為經營管理鋪平了道路。

中國企業在國際上知名度較低，而且在發達國家中國的經濟發展水平更是得不到認可，甚至對中國的經濟發展懷有敵意，文化、政治上的負面影響給中國企業的海外并購制造了許多障礙，如上汽收購韓國雙龍汽車，就意外地遇到了對方工會的強烈抵制，嚴重干擾了并購進程。

管控融合遭遇三大問題

通過上面的比較，可以清楚地看到中國企業與跨國公司在并購上的巨大差距，盡管差距體現在諸多方面，但可以歸結為一點，就是并購后的管控和融合，正是這方面的不足使得中國企業在并購后難以發揮協同優勢，使并購效果大打折扣。具體來說，在管控和融合上中國企業遭遇了三大問題。

跨地域的管理輸出。

跨地域問題是企業在高速擴張中必須面臨的問題，盡管在當前信息傳遞已不再受地理上的限制，但母子公司之間仍然存在信息不對稱的事實，這就給母公司對子公司的管控制造了許多障礙。母公司要加強對子公司的管控，最簡單也最高效的方法就是建立一套簡化的管控體系，并且這套體系可以方便地復制，實現向子公司的管理輸出。

中國企業之所以對于并購企業缺乏有效管控，主要有兩點原因，一是自身管理水平不高，尤其是適合國際化的管理水平更低，這和中國企業的發展階段和國際化經驗有關；二是不擅長輸出管理模式，因而往往在海外公司另起爐灶，使得母子公司在管理上千差萬別，加大了管控的難度。從企業總體看，海外并購也對母公司的管理提出了挑戰，需要母公司為適合國際化進行相應調整，那么子公司就不只是管理復制這么簡單了，企業必須站在戰略和系統的高度建立一整套完善的管控體系。

管理人員調配。

人員調配是跨國公司在并購中獲得成功的重要因素，也是中國企業在海外并購中屢遭失敗的主要原因。在管理體系中，設計科學的組織結構和完善的管理制度固然重要，但人員始終是最大的變數，人員失控將使得管理制度失效，因而如何加強對管理人員、特別是子公司高層的控制，是母公司必須解決的重要問題。

中國企業在并購中吃過太多人員上的苦頭，如中航油新加坡分公司被陳久霖個人牢牢控制，盡管陳久霖同時兼任中航油的副總，但在經營中顧及更多的是分公司的利益，中航油的許多制度形同虛設，新加波分公司長期游離于總部的控制之外。TCL則由于保留了原阿爾卡特手機的管理層，而為此支付高額的薪酬，使得經營成本居高不下，對于法國公司也難以實現有效控制。

對于中國企業來說，并購后的人員調配似乎是個兩難問題，如果從母公司派出自己的管理人員，會由于缺乏跨地域管理經驗而困難重重；如果保留原有管理層，則又會面臨激勵調整的問題，難以在經營成本和管理效率上取得平衡。其實完全有很好的解決方法，那就是企業加緊培養國際化的管理人才，以便在并購后能夠輸出自己的管理團隊，同時設計更為科學的公司治理以及子公司高層激勵制度，盡可能淡化個人對于管理的影響。

資源整合。

無論企業實施并購出于怎樣的目的，歸根到底都是為了獲取并購對象的優勢資源，實現雙方的優勢互補，那么并購后的整合對于企業而言就至關重要，只有在資源整合的基礎上，加強對并購企業的管控，才能發揮出戰略協同的巨大效應。

中國企業在并購的整合上的差距體現在許多方面，首先是并購對象的選擇，對于自身和對方的優劣勢和互補性估計不足，這直接為后續整合留下了障礙，比如海爾并購歐美發達國家的家電企業，在海外市場既沒有生產成本優勢，又沒有營銷上的優勢，結果這些并購來的海外企業處于尷尬地位，沒有起到在海外布局中應起的作用，更不用奢談與海爾總部及其它子公司的資源整合了。

管控中尋找出路

在目前的國際經濟環境中，并購將成為中國企業未來的重要經營活動，要想在并購中一路走好，就必須建立完善的管控體系，加強并購后的管控。母子公司管控體系是一個復雜的體系，這里主要從業務和職能管控方面來加以說明。

戰略管控。

集團企業的最大競爭優勢在于資源整合的基礎上主動規劃和實施戰略協同，從而使得各個業務單元較之以單體公司存在時更能創造價值。戰略管控是從經營戰略角度的管控手段，通過集團內戰略規劃和戰略實施的指引進行集團公司管控。

集團公司戰略管控需要對不同性質的業務實施有效的管控，從靜態的觀點來看，業務組合可以分為戰略性產業、準戰略性產業、財務性產業、風險投資性產業和退出性產業；從動態的業務布局上來看，集團公司戰略管控需要對核心產業、成長產業和未來產業進行合理搭配，為企業的可持續發展奠定業務基礎。

戰略形成后，母公司還要對戰略實施過程中年度業務計劃的制定及控制承擔相應的職責。為了提高核心競爭力，集團企業戰略管控還必然要致力于以下方面的改善與變革：業務的標準化；流程、組織、信息的整合；資源、服務、知識的共享；業務與戰略的協同；快速應變的能力；企業績效管理。同時，為有效實施戰略管控，集團公司還需要建立完善相應的戰略管理組織體系及戰略管理業務體系。

人力資源管控。

在企業集團中的人力資源管理系統中，除了包含類似單體公司日常的人力資源功能模塊外，更重要的價值體現在人力資源管控。從企業集團的角度來看，人力資源管理的重心體現在集團總部對下屬企業的人力管控。

母子公司人力資源管控重點解決以下幾個問題：首先是基于產業組合的人才組合與規劃，在集團戰略目標下，對企業人力資源供需進行預測，通過合理的政策和措施，使員工與職位相匹配；其次是基于管控界面的人才繁衍機制，針對現有員工配備存在的問題，通過外部招聘和內部培養兩種方式，建立精英人才儲備庫；三是基于混業經營的職業發展管理，為使員工在未來擔任更重要的職位，必須有針對性地培養員工的職業愛好和能力素質；四是基于多層委托的人力資本管理，為防范集團的多層級、多法人治理結構帶來的道德風險，需要設計合理的激勵和約束機制。

財務管控。

在多級公司架構下，應通過流程改進和IT手段，實現財務管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息。財務管控是集團公司管控執行體系中一種極其重要的手段，是集團公司總部控制成員企業的重要方法。

財務管控的具體途徑既包括財務資源的統一配置、資金的集中調度、預決算管理，對子公司的投資規模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的財務安排等等。財務管控的職能包括：規范管控、融資管控、投資管控、資產管控、資本運營管控、資金管控、費用管控和收益管控。

營銷管控。

對于集團企業來說，營銷是核心能力之一，直接關系到企業的市場份額，通路為王的提法由此而來。許多跨國企業就是圍繞自身的渠道優勢，對并購企業進行吸收整合，從而形成完整的產業鏈。而中國企業在海外不具有營銷優勢，往往難以從市場層面對子公司實施有效管控，因而影響到母公司的經營決策。

加強營銷管控需要從以下幾個方面入手：構筑營銷戰略；設計營銷政策、年度計劃與預算；整合營銷組織、渠道與經銷商；構筑營銷管理體系；整合營銷管理流程、崗位管理、薪酬與績效體系；構筑以客戶關系管理與招投標管理為中心的過程管理；形成營銷組織的營銷活動支持；形成市場部為營銷過程中心的監控與管理；形成定期總結調整的管理機制。

供應鏈管控。

相比單體企業，集團企業的優勢在于能夠發揮資源整合的巨大效應，以及通過內部交易帶動各子公司協同發展，還可以通過整合供應鏈發揮集中采購優勢和渠道優勢，在對供應鏈的管控上，能夠充分體現母公司價值創造者的角色。

供應鏈管控包括對分布在供應鏈上下游各個節點上的子公司的管控；也包括對集團外的企業的管控，在這種情況下，集團充當供應鏈主的角色，而供應鏈上的集團外的企業則成為“不占股的分廠”；因此可以看到，供應鏈管控有時是跨越集團企業邊界的，是在更廣的范圍內實現資源整合。