很明顯，老板最初沒有想到會把企業(yè)迅速做大，因此過去并沒有考慮到要首先搭建集團化的控制模式。現(xiàn)在企業(yè)做大了，老板意識到過去的管理模式已經不適應現(xiàn)在企業(yè)的管理和發(fā)展的需要了，尤其是，過去的財務管理模式已經不能對下面的企業(yè)進行有效控制了，因此就想到要對整個公司進行財務整合，想走集團化管理的模式。

從這家公司提出來的要求來看，老板有些著急了，想要一步到位，馬上就把企業(yè)整合成為一個具有規(guī)范化管理模式的企業(yè)集團。所以他們考慮到了要成立預算管理委員會、集團財務核算中心、資金結算中心、成本管理中心等，而這些部門機構，到底是不是符合企業(yè)的實際需要，現(xiàn)在能不能建立這樣的部門機構，有沒有必要建立所有的這些部門機構，他們并沒有考慮過，他們只知道，規(guī)范化管理的集團里面就有這樣的財務管理機構。

根據(jù)企業(yè)目前的規(guī)模和發(fā)展規(guī)劃來看，現(xiàn)在就考慮建立上述的那些機構和部門還為時過早，現(xiàn)在就考慮這些，無異于是建空中樓閣!

作為一個目前還是一團散沙的松散型的各自為政的企業(yè)團體，首先第一步應該考慮的是進行財務整合，即把原先各自為政的各企業(yè)財務首先整合在一起，形成一個歸總公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一指揮的財務核算和監(jiān)控體系，然后再考慮其他的。因為只要把各企業(yè)的財務整合在一起了，其他的經營、管理等就相對容易進行整合了。

而對于如何整合各自為政的松散型的財務，這里不提供詳細的方法，只提供一個參考的架構，把下面的這些做到了，集團型的財務也就建立起來了。那么再根據(jù)實際的需要，有選擇地建立所謂的預算管理委員會、集團財務核算中心、資金結算中心、成本管理中心等也就容易了。

1)財務人事權、待遇權的調整，特別是財務主管和出納的人事權和待遇的調整。

這是必須的，也是很多集團化企業(yè)忽視的。這個方面調整不好，集團的財務就會形成貌合心不和的局面：表面上看都是按照集團的統(tǒng)一要求在開展財務監(jiān)管和核算工作，實際上下面企業(yè)的財務人員卻主動或者被動地協(xié)助下面企業(yè)的管理者欺騙總公司。貌似一個整體，其實質依然是各自為政。

2)統(tǒng)一內控的程序和規(guī)章制度，統(tǒng)一核算方式，統(tǒng)一報表結構和內容，統(tǒng)一財務報告的結構和內容。

尤其是內控程序和規(guī)章制度的調整和統(tǒng)一，是集團化財務管理的基礎，也是今后預算化管理能否得以真正實施的關鍵。這四個方面統(tǒng)一了，下屬各企業(yè)就有了可比性，也便于集團了解掌握整個集團的財務狀況。

3)資金管理方式調整。

這是控制下屬企業(yè)非常重要的一個措施，資金管理方式調整不到位，下屬企業(yè)依然不受總公司的控制。當然不同的企業(yè)有不同的方法，這個要根據(jù)老板的需要去考慮。

4)除日常經營之外，大額資產購置、投資的決策調整。這個是資金管理調整方式的延伸。

5)月初資金計劃、財務預算、月末資金收支報表。

在前面三個方面得以落實的前提下，就需要進一步加強集團化管理的監(jiān)控，這些是進一步的措施。

6)統(tǒng)一崗位設置、統(tǒng)一工資標準、定崗定編。

這是在財務基本整合到位的情況下，進一步加強企業(yè)的統(tǒng)一管理所必須進行的基礎調整工作。

7)工資、福利的審批和發(fā)放方式的調整。

這也是加強集團化控制的舉措，當然具體操作要根據(jù)企業(yè)的實際去考慮涉及的范圍廣度。

8)組建內部財務審計部門。

這是總公司加強財務監(jiān)控的必須手段。

9)成立督導檢查部門，這個主要是涉及到生產或服務，目的是提高企業(yè)的管理水平，也是加強集團化管理的措施。

10)每月例會制，審計和督導部門公布監(jiān)督檢查情況。

同樣也是加強集團化管理的措施。

11)每月財務分析例會制，公布當月經營的情況和財務分析的結果，包括客流、營業(yè)額、成本、費用、利潤、任務指標的完成情況等及經營管理方面存在的財務問題，以及各企業(yè)間的橫向對比情況等等等。