簡(jiǎn)介：　國(guó)有企業(yè)改革20年來(lái)取得了巨大進(jìn)步，但是我們應(yīng)該還到，前20年國(guó)企改革解決的是淺層次矛盾問(wèn)題，容易解決的也大體上解決了。真正深層次的矛盾問(wèn)題剛剛開始觸及，改革的攻堅(jiān)階段剛剛開始.打個(gè)比方，前20年是在土壤層鉆探，現(xiàn)在進(jìn)入巖石層了，能感覺(jué)鉆頭冒火花。所有深層次矛盾問(wèn)題在國(guó)企改革中集中體現(xiàn)出來(lái)了，而資產(chǎn)重組或各種重組應(yīng)該是改革的永恒的主題。
　　一、重組的類型
　　重組有十種類型。一個(gè)是資本重組，資本重組的概念簡(jiǎn)單來(lái)講是一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系重組，也是產(chǎn)權(quán)重組。第二個(gè)是資產(chǎn)重組，跟資本重組不是一個(gè)概念，而目前社會(huì)上的用法往往兩個(gè)概念不分。第三個(gè)叫債務(wù)重組，主要是企業(yè)的債權(quán)債務(wù)關(guān)系重組。第四叫產(chǎn)業(yè)重組，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合重組，比如說(shuō)中石油、中石化公司成立。過(guò)去的體制，上游就是中國(guó)石油天然氣總公司，中游就是中國(guó)石油化工總公司、下游就是化工部和紡織部的一些企業(yè)，也就是把縱向的產(chǎn)業(yè)鏈，橫著切了兩刀，上中游變成兩個(gè)壟斷性的公司在經(jīng)營(yíng)，這個(gè)體制對(duì)資源合理配置是障礙，也就是說(shuō)從宏觀結(jié)構(gòu)上就決定了我國(guó)的石油石化行業(yè)是難以有競(jìng)爭(zhēng)能力的，那怕微觀搞得再好也沒(méi)有意義。現(xiàn)在兩油公司的重組，使得上中游一體化，形成適度競(jìng)爭(zhēng)。這就是產(chǎn)業(yè)整合的例子。第五個(gè)是組織重組，是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資產(chǎn)重組本身就與組織重組關(guān)系非常密切。企業(yè)集團(tuán)的組建、兼并、收購(gòu)都是涉及到組織重組，包括企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，比如是實(shí)行母體公司體制，還是實(shí)行總分公司機(jī)制，還是實(shí)行事業(yè)部制，實(shí)行距陣制等，應(yīng)該研究實(shí)行什么樣的組織結(jié)構(gòu)。我們有些大集團(tuán)，缺乏對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的論證。現(xiàn)在的企業(yè)結(jié)構(gòu)都是順其自然，我們沒(méi)有認(rèn)真研究制度成本，現(xiàn)在真正研究制度成本的人很少。制度成本是剛性化概念，即使其他成本都降低，面對(duì)一個(gè)制度成本比你低的企業(yè)，你肯定沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。所以組織重組也是非常重要的。第六叫功能重組。一個(gè)企業(yè)到底是什么功能？應(yīng)有什么功能？哪些功能是多余的，應(yīng)該剝離出去。一個(gè)集團(tuán)，母公司、子公司、孫公司他們之間的功能配制怎么確定？我們現(xiàn)在的情況就像汽油桶一樣，母公司、子公司、孫公司功能是幾乎相同的，而且集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)互相競(jìng)爭(zhēng)，這就是功能出了問(wèn)題。我們的企業(yè)現(xiàn)在三鏈過(guò)長(zhǎng)，即工藝鏈、產(chǎn)品鏈、功能鏈過(guò)長(zhǎng)，都涉及到企業(yè)最根本的問(wèn)題。第七是管理重組，就是說(shuō)現(xiàn)在企業(yè)管理方面的制度建設(shè)，要認(rèn)真研究傳統(tǒng)管理、現(xiàn)代管理的問(wèn)題。比如學(xué)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，全國(guó)都在學(xué)邯鋼，但是邯鋼管理畢竟是傳統(tǒng)管理的改革，因?yàn)槌杀竟芾硎沁^(guò)去長(zhǎng)期做過(guò)的，它只是把過(guò)去成本管理的體系和思路從市場(chǎng)角度把它逆轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，當(dāng)然是很有意義的，但是它不能代替現(xiàn)代管理。邯鋼也需進(jìn)行現(xiàn)代管理改革。第八是品牌重組。品牌重組主要是企業(yè)之間在兼并重組中會(huì)涉及到品牌問(wèn)題，尤其是兩個(gè)具有相同知名度的企業(yè)在重組中品牌問(wèn)題就會(huì)首先遇到，比如說(shuō)杭州的家電企業(yè)的重組，第一個(gè)遇到的問(wèn)題是品牌。又比如美國(guó)的波音公司兼并麥道，最后就是麥道品牌銷號(hào)了，上市公司只保留波音公司；美國(guó)花旗銀行兼并旅行者公司，保留花旗銀行，旅行者公司銷號(hào)等等，它們都面臨一個(gè)同樣的問(wèn)題。第九叫文化融合，這實(shí)際上也是一種重組的概念。因?yàn)槠髽I(yè)之間的重組也涉及到企業(yè)之間的文化融合問(wèn)題，尤其是主流文化怎樣融合非主流文化的問(wèn)題，這在企業(yè)兼并重組問(wèn)題中常被忽視。我們很多中介機(jī)構(gòu)做的方案，幾乎都沒(méi)有考慮這個(gè)問(wèn)題。好像不存在，而實(shí)際操作中這個(gè)問(wèn)題非常突出。第十是人員重組，包括兩個(gè)層面的問(wèn)題：(l)管理層重組。法人治理結(jié)構(gòu)，包括董事、監(jiān)事、經(jīng)理，包括中層以上干部。(2)員工重組，我們提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，人事制度改革朝著競(jìng)爭(zhēng)上崗方向發(fā)展，逐漸將任命制轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)上崗，這是企業(yè)人事制度改革的方向。

　　從重組模式上分析有兩種模式。第一種模式叫“長(zhǎng)二捆式”，即長(zhǎng)征二號(hào)捆綁式火箭的簡(jiǎn)稱，是一種比喻。這種資產(chǎn)重組，是我們大家經(jīng)常看到的，往往由政府出面把若干個(gè)企業(yè)捆在一起，成為一個(gè)集團(tuán)，上面設(shè)個(gè)集團(tuán)公司控股。通俗的話叫作“麻袋裝土豆”。“麻袋裝蘿卜”。某個(gè)省在1997年曾經(jīng)做出一個(gè)決定，把全省的十個(gè)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行整合，組建十個(gè)集團(tuán)，它的辦法就是“麻袋裝土豆”。這是很典型的。不同意跨地區(qū)重組，只能在本省內(nèi)裝土豆，外省土豆不能裝到麻袋里去，本省的土豆也不能出去，這種重組是違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的，是用行政手段配置資源，其結(jié)果可想而知。第二種重組模式叫“重新洗牌式”。資產(chǎn)重組必須重新洗牌，重新洗牌的概念包括以上十種重組。洗牌當(dāng)然有不同洗法，可以全部洗，可以部分洗，可橫著洗，可豎著洗。洗的方法很多，關(guān)鍵是會(huì)不會(huì)洗，怎么洗。所以資產(chǎn)重組也好，債務(wù)重組也好，關(guān)鍵就是如何洗牌。
　　二、債務(wù)重組的概念及類型
　　(－)債務(wù)重組的概念。
　　債務(wù)重組到底要解決什簡(jiǎn)介：　國(guó)有企業(yè)改革20年來(lái)取得了巨大進(jìn)步，但是我們應(yīng)該還到，前20年國(guó)企改革解決的是淺層次矛盾問(wèn)題，容易解決的也大體上解決了。真正深層次的矛盾問(wèn)題剛剛開始觸及，改革的攻堅(jiān)階段剛剛開始.打個(gè)比方，前20年是在土壤層鉆探，現(xiàn)在進(jìn)入巖石層了，能感覺(jué)鉆頭冒火花。所有深層次矛盾問(wèn)題在國(guó)企改革中集中體現(xiàn)出來(lái)了，而資產(chǎn)重組或各種重組應(yīng)該是改革的永恒的主題。
　　一、重組的類型
　　重組有十種類型。一個(gè)是資本重組，資本重組的概念簡(jiǎn)單來(lái)講是一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系重組，也是產(chǎn)權(quán)重組。第二個(gè)是資產(chǎn)重組，跟資本重組不是一個(gè)概念，而目前社會(huì)上的用法往往兩個(gè)概念不分。第三個(gè)叫債務(wù)重組，主要是企業(yè)的債權(quán)債務(wù)關(guān)系重組。第四叫產(chǎn)業(yè)重組，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合重組，比如說(shuō)中石油、中石化公司成立。過(guò)去的體制，上游就是中國(guó)石油天然氣總公司，中游就是中國(guó)石油化工總公司、下游就是化工部和紡織部的一些企業(yè)，也就是把縱向的產(chǎn)業(yè)鏈，橫著切了兩刀，上中游變成兩個(gè)壟斷性的公司在經(jīng)營(yíng)，這個(gè)體制對(duì)資源合理配置是障礙，也就是說(shuō)從宏觀結(jié)構(gòu)上就決定了我國(guó)的石油石化行業(yè)是難以有競(jìng)爭(zhēng)能力的，那怕微觀搞得再好也沒(méi)有意義。現(xiàn)在兩油公司的重組，使得上中游一體化，形成適度競(jìng)爭(zhēng)。這就是產(chǎn)業(yè)整合的例子。第五個(gè)是組織重組，是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資產(chǎn)重組本身就與組織重組關(guān)系非常密切。企業(yè)集團(tuán)的組建、兼并、收購(gòu)都是涉及到組織重組，包括企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，比如是實(shí)行母體公司體制，還是實(shí)行總分公司機(jī)制，還是實(shí)行事業(yè)部制，實(shí)行距陣制等，應(yīng)該研究實(shí)行什么樣的組織結(jié)構(gòu)。我們有些大集團(tuán)，缺乏對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的論證。現(xiàn)在的企業(yè)結(jié)構(gòu)都是順其自然，我們沒(méi)有認(rèn)真研究制度成本，現(xiàn)在真正研究制度成本的人很少。制度成本是剛性化概念，即使其他成本都降低，面對(duì)一個(gè)制度成本比你低的企業(yè)，你肯定沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。所以組織重組也是非常重要的。第六叫功能重組。一個(gè)企業(yè)到底是什么功能？應(yīng)有什么功能？哪些功能是多余的，應(yīng)該剝離出去。一個(gè)集團(tuán)，母公司、子公司、孫公司他們之間的功能配制怎么確定？我們現(xiàn)在的情況就像汽油桶一樣，母公司、子公司、孫公司功能是幾乎相同的，而且集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)互相競(jìng)爭(zhēng)，這就是功能出了問(wèn)題。我們的企業(yè)現(xiàn)在三鏈過(guò)長(zhǎng)，即工藝鏈、產(chǎn)品鏈、功能鏈過(guò)長(zhǎng)，都涉及到企業(yè)最根本的問(wèn)題。第七是管理重組，就是說(shuō)現(xiàn)在企業(yè)管理方面的制度建設(shè)，要認(rèn)真研究傳統(tǒng)管理、現(xiàn)代管理的問(wèn)題。比如學(xué)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，全國(guó)都在學(xué)邯鋼，但是邯鋼管理畢竟是傳統(tǒng)管理的改革，因?yàn)槌杀竟芾硎沁^(guò)去長(zhǎng)期做過(guò)的，它只是把過(guò)去成本管理的體系和思路從市場(chǎng)角度把它逆轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，當(dāng)然是很有意義的，但是它不能代替現(xiàn)代管理。邯鋼也需進(jìn)行現(xiàn)代管理改革。第八是品牌重組。品牌重組主要是企業(yè)之間在兼并重組中會(huì)涉及到品牌問(wèn)題，尤其是兩個(gè)具有相同知名度的企業(yè)在重組中品牌問(wèn)題就會(huì)首先遇到，比如說(shuō)杭州的家電企業(yè)的重組，第一個(gè)遇到的問(wèn)題是品牌。又比如美國(guó)的波音公司兼并麥道，最后就是麥道品牌銷號(hào)了，上市公司只保留波音公司；美國(guó)花旗銀行兼并旅行者公司，保留花旗銀行，旅行者公司銷號(hào)等等，它們都面臨一個(gè)同樣的問(wèn)題。第九叫文化融合，這實(shí)際上也是一種重組的概念。因?yàn)槠髽I(yè)之間的重組也涉及到企業(yè)之間的文化融合問(wèn)題，尤其是主流文化怎樣融合非主流文化的問(wèn)題，這在企業(yè)兼并重組問(wèn)題中常被忽視。我們很多中介機(jī)構(gòu)做的方案，幾乎都沒(méi)有考慮這個(gè)問(wèn)題。好像不存在，而實(shí)際操作中這個(gè)問(wèn)題非常突出。第十是人員重組，包括兩個(gè)層面的問(wèn)題：(l)管理層重組。法人治理結(jié)構(gòu)，包括董事、監(jiān)事、經(jīng)理，包括中層以上干部。(2)員工重組，我們提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，人事制度改革朝著競(jìng)爭(zhēng)上崗方向發(fā)展，逐漸將任命制轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)上崗，這是企業(yè)人事制度改革的方向。

　　從重組模式上分析有兩種模式。第一種模式叫“長(zhǎng)二捆式”，即長(zhǎng)征二號(hào)捆綁式火箭的簡(jiǎn)稱，是一種比喻。這種資產(chǎn)重組，是我們大家經(jīng)常看到的，往往由政府出面把若干個(gè)企業(yè)捆在一起，成為一個(gè)集團(tuán)，上面設(shè)個(gè)集團(tuán)公司控股。通俗的話叫作“麻袋裝土豆”。“麻袋裝蘿卜”。某個(gè)省在1997年曾經(jīng)做出一個(gè)決定，把全省的十個(gè)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行整合，組建十個(gè)集團(tuán)，它的辦法就是“麻袋裝土豆”。這是很典型的。不同意跨地區(qū)重組，只能在本省內(nèi)裝土豆，外省土豆不能裝到麻袋里去，本省的土豆也不能出去，這種重組是違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的，是用行政手段配置資源，其結(jié)果可想而知。第二種重組模式叫“重新洗牌式”。資產(chǎn)重組必須重新洗牌，重新洗牌的概念包括以上十種重組。洗牌當(dāng)然有不同洗法，可以全部洗，可以部分洗，可橫著洗，可豎著洗。洗的方法很多，關(guān)鍵是會(huì)不會(huì)洗，怎么洗。所以資產(chǎn)重組也好，債務(wù)重組也好，關(guān)鍵就是如何洗牌。
　　二、債務(wù)重組的概念及類型
　　(－)債務(wù)重組的概念。
　　債務(wù)重組到底要解決什簡(jiǎn)介：　國(guó)有企業(yè)改革20年來(lái)取得了巨大進(jìn)步，但是我們應(yīng)該還到，前20年國(guó)企改革解決的是淺層次矛盾問(wèn)題，容易解決的也大體上解決了。真正深層次的矛盾問(wèn)題剛剛開始觸及，改革的攻堅(jiān)階段剛剛開始.打個(gè)比方，前20年是在土壤層鉆探，現(xiàn)在進(jìn)入巖石層了，能感覺(jué)鉆頭冒火花。所有深層次矛盾問(wèn)題在國(guó)企改革中集中體現(xiàn)出來(lái)了，而資產(chǎn)重組或各種重組應(yīng)該是改革的永恒的主題。
　　一、重組的類型
　　重組有十種類型。一個(gè)是資本重組，資本重組的概念簡(jiǎn)單來(lái)講是一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系重組，也是產(chǎn)權(quán)重組。第二個(gè)是資產(chǎn)重組，跟資本重組不是一個(gè)概念，而目前社會(huì)上的用法往往兩個(gè)概念不分。第三個(gè)叫債務(wù)重組，主要是企業(yè)的債權(quán)債務(wù)關(guān)系重組。第四叫產(chǎn)業(yè)重組，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合重組，比如說(shuō)中石油、中石化公司成立。過(guò)去的體制，上游就是中國(guó)石油天然氣總公司，中游就是中國(guó)石油化工總公司、下游就是化工部和紡織部的一些企業(yè)，也就是把縱向的產(chǎn)業(yè)鏈，橫著切了兩刀，上中游變成兩個(gè)壟斷性的公司在經(jīng)營(yíng)，這個(gè)體制對(duì)資源合理配置是障礙，也就是說(shuō)從宏觀結(jié)構(gòu)上就決定了我國(guó)的石油石化行業(yè)是難以有競(jìng)爭(zhēng)能力的，那怕微觀搞得再好也沒(méi)有意義。現(xiàn)在兩油公司的重組，使得上中游一體化，形成適度競(jìng)爭(zhēng)。這就是產(chǎn)業(yè)整合的例子。第五個(gè)是組織重組，是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資產(chǎn)重組本身就與組織重組關(guān)系非常密切。企業(yè)集團(tuán)的組建、兼并、收購(gòu)都是涉及到組織重組，包括企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，比如是實(shí)行母體公司體制，還是實(shí)行總分公司機(jī)制，還是實(shí)行事業(yè)部制，實(shí)行距陣制等，應(yīng)該研究實(shí)行什么樣的組織結(jié)構(gòu)。我們有些大集團(tuán)，缺乏對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的論證。現(xiàn)在的企業(yè)結(jié)構(gòu)都是順其自然，我們沒(méi)有認(rèn)真研究制度成本，現(xiàn)在真正研究制度成本的人很少。制度成本是剛性化概念，即使其他成本都降低，面對(duì)一個(gè)制度成本比你低的企業(yè)，你肯定沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。所以組織重組也是非常重要的。第六叫功能重組。一個(gè)企業(yè)到底是什么功能？應(yīng)有什么功能？哪些功能是多余的，應(yīng)該剝離出去。一個(gè)集團(tuán)，母公司、子公司、孫公司他們之間的功能配制怎么確定？我們現(xiàn)在的情況就像汽油桶一樣，母公司、子公司、孫公司功能是幾乎相同的，而且集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)互相競(jìng)爭(zhēng)，這就是功能出了問(wèn)題。我們的企業(yè)現(xiàn)在三鏈過(guò)長(zhǎng)，即工藝鏈、產(chǎn)品鏈、功能鏈過(guò)長(zhǎng)，都涉及到企業(yè)最根本的問(wèn)題。第七是管理重組，就是說(shuō)現(xiàn)在企業(yè)管理方面的制度建設(shè)，要認(rèn)真研究傳統(tǒng)管理、現(xiàn)代管理的問(wèn)題。比如學(xué)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，全國(guó)都在學(xué)邯鋼，但是邯鋼管理畢竟是傳統(tǒng)管理的改革，因?yàn)槌杀竟芾硎沁^(guò)去長(zhǎng)期做過(guò)的，它只是把過(guò)去成本管理的體系和思路從市場(chǎng)角度把它逆轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，當(dāng)然是很有意義的，但是它不能代替現(xiàn)代管理。邯鋼也需進(jìn)行現(xiàn)代管理改革。第八是品牌重組。品牌重組主要是企業(yè)之間在兼并重組中會(huì)涉及到品牌問(wèn)題，尤其是兩個(gè)具有相同知名度的企業(yè)在重組中品牌問(wèn)題就會(huì)首先遇到，比如說(shuō)杭州的家電企業(yè)的重組，第一個(gè)遇到的問(wèn)題是品牌。又比如美國(guó)的波音公司兼并麥道，最后就是麥道品牌銷號(hào)了，上市公司只保留波音公司；美國(guó)花旗銀行兼并旅行者公司，保留花旗銀行，旅行者公司銷號(hào)等等，它們都面臨一個(gè)同樣的問(wèn)題。第九叫文化融合，這實(shí)際上也是一種重組的概念。因?yàn)槠髽I(yè)之間的重組也涉及到企業(yè)之間的文化融合問(wèn)題，尤其是主流文化怎樣融合非主流文化的問(wèn)題，這在企業(yè)兼并重組問(wèn)題中常被忽視。我們很多中介機(jī)構(gòu)做的方案，幾乎都沒(méi)有考慮這個(gè)問(wèn)題。好像不存在，而實(shí)際操作中這個(gè)問(wèn)題非常突出。第十是人員重組，包括兩個(gè)層面的問(wèn)題：(l)管理層重組。法人治理結(jié)構(gòu)，包括董事、監(jiān)事、經(jīng)理，包括中層以上干部。(2)員工重組，我們提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，人事制度改革朝著競(jìng)爭(zhēng)上崗方向發(fā)展，逐漸將任命制轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)上崗，這是企業(yè)人事制度改革的方向。

　　從重組模式上分析有兩種模式。第一種模式叫“長(zhǎng)二捆式”，即長(zhǎng)征二號(hào)捆綁式火箭的簡(jiǎn)稱，是一種比喻。這種資產(chǎn)重組，是我們大家經(jīng)常看到的，往往由政府出面把若干個(gè)企業(yè)捆在一起，成為一個(gè)集團(tuán)，上面設(shè)個(gè)集團(tuán)公司控股。通俗的話叫作“麻袋裝土豆”。“麻袋裝蘿卜”。某個(gè)省在1997年曾經(jīng)做出一個(gè)決定，把全省的十個(gè)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行整合，組建十個(gè)集團(tuán)，它的辦法就是“麻袋裝土豆”。這是很典型的。不同意跨地區(qū)重組，只能在本省內(nèi)裝土豆，外省土豆不能裝到麻袋里去，本省的土豆也不能出去，這種重組是違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的，是用行政手段配置資源，其結(jié)果可想而知。第二種重組模式叫“重新洗牌式”。資產(chǎn)重組必須重新洗牌，重新洗牌的概念包括以上十種重組。洗牌當(dāng)然有不同洗法，可以全部洗，可以部分洗，可橫著洗，可豎著洗。洗的方法很多，關(guān)鍵是會(huì)不會(huì)洗，怎么洗。所以資產(chǎn)重組也好，債務(wù)重組也好，關(guān)鍵就是如何洗牌。
　　二、債務(wù)重組的概念及類型
　　(－)債務(wù)重組的概念。
　　債務(wù)重組到底要解決什簡(jiǎn)介：　國(guó)有企業(yè)改革20年來(lái)取得了巨大進(jìn)步，但是我們應(yīng)該還到，前20年國(guó)企改革解決的是淺層次矛盾問(wèn)題，容易解決的也大體上解決了。真正深層次的矛盾問(wèn)題剛剛開始觸及，改革的攻堅(jiān)階段剛剛開始.打個(gè)比方，前20年是在土壤層鉆探，現(xiàn)在進(jìn)入巖石層了，能感覺(jué)鉆頭冒火花。所有深層次矛盾問(wèn)題在國(guó)企改革中集中體現(xiàn)出來(lái)了，而資產(chǎn)重組或各種重組應(yīng)該是改革的永恒的主題。
　　一、重組的類型
　　重組有十種類型。一個(gè)是資本重組，資本重組的概念簡(jiǎn)單來(lái)講是一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系重組，也是產(chǎn)權(quán)重組。第二個(gè)是資產(chǎn)重組，跟資本重組不是一個(gè)概念，而目前社會(huì)上的用法往往兩個(gè)概念不分。第三個(gè)叫債務(wù)重組，主要是企業(yè)的債權(quán)債務(wù)關(guān)系重組。第四叫產(chǎn)業(yè)重組，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合重組，比如說(shuō)中石油、中石化公司成立。過(guò)去的體制，上游就是中國(guó)石油天然氣總公司，中游就是中國(guó)石油化工總公司、下游就是化工部和紡織部的一些企業(yè)，也就是把縱向的產(chǎn)業(yè)鏈，橫著切了兩刀，上中游變成兩個(gè)壟斷性的公司在經(jīng)營(yíng)，這個(gè)體制對(duì)資源合理配置是障礙，也就是說(shuō)從宏觀結(jié)構(gòu)上就決定了我國(guó)的石油石化行業(yè)是難以有競(jìng)爭(zhēng)能力的，那怕微觀搞得再好也沒(méi)有意義。現(xiàn)在兩油公司的重組，使得上中游一體化，形成適度競(jìng)爭(zhēng)。這就是產(chǎn)業(yè)整合的例子。第五個(gè)是組織重組，是組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，資產(chǎn)重組本身就與組織重組關(guān)系非常密切。企業(yè)集團(tuán)的組建、兼并、收購(gòu)都是涉及到組織重組，包括企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，比如是實(shí)行母體公司體制，還是實(shí)行總分公司機(jī)制，還是實(shí)行事業(yè)部制，實(shí)行距陣制等，應(yīng)該研究實(shí)行什么樣的組織結(jié)構(gòu)。我們有些大集團(tuán)，缺乏對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的論證。現(xiàn)在的企業(yè)結(jié)構(gòu)都是順其自然，我們沒(méi)有認(rèn)真研究制度成本，現(xiàn)在真正研究制度成本的人很少。制度成本是剛性化概念，即使其他成本都降低，面對(duì)一個(gè)制度成本比你低的企業(yè)，你肯定沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。所以組織重組也是非常重要的。第六叫功能重組。一個(gè)企業(yè)到底是什么功能？應(yīng)有什么功能？哪些功能是多余的，應(yīng)該剝離出去。一個(gè)集團(tuán)，母公司、子公司、孫公司他們之間的功能配制怎么確定？我們現(xiàn)在的情況就像汽油桶一樣，母公司、子公司、孫公司功能是幾乎相同的，而且集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)互相競(jìng)爭(zhēng)，這就是功能出了問(wèn)題。我們的企業(yè)現(xiàn)在三鏈過(guò)長(zhǎng)，即工藝鏈、產(chǎn)品鏈、功能鏈過(guò)長(zhǎng)，都涉及到企業(yè)最根本的問(wèn)題。第七是管理重組，就是說(shuō)現(xiàn)在企業(yè)管理方面的制度建設(shè)，要認(rèn)真研究傳統(tǒng)管理、現(xiàn)代管理的問(wèn)題。比如學(xué)邯鋼經(jīng)驗(yàn)，全國(guó)都在學(xué)邯鋼，但是邯鋼管理畢竟是傳統(tǒng)管理的改革，因?yàn)槌杀竟芾硎沁^(guò)去長(zhǎng)期做過(guò)的，它只是把過(guò)去成本管理的體系和思路從市場(chǎng)角度把它逆轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，當(dāng)然是很有意義的，但是它不能代替現(xiàn)代管理。邯鋼也需進(jìn)行現(xiàn)代管理改革。第八是品牌重組。品牌重組主要是企業(yè)之間在兼并重組中會(huì)涉及到品牌問(wèn)題，尤其是兩個(gè)具有相同知名度的企業(yè)在重組中品牌問(wèn)題就會(huì)首先遇到，比如說(shuō)杭州的家電企業(yè)的重組，第一個(gè)遇到的問(wèn)題是品牌。又比如美國(guó)的波音公司兼并麥道，最后就是麥道品牌銷號(hào)了，上市公司只保留波音公司；美國(guó)花旗銀行兼并旅行者公司，保留花旗銀行，旅行者公司銷號(hào)等等，它們都面臨一個(gè)同樣的問(wèn)題。第九叫文化融合，這實(shí)際上也是一種重組的概念。因?yàn)槠髽I(yè)之間的重組也涉及到企業(yè)之間的文化融合問(wèn)題，尤其是主流文化怎樣融合非主流文化的問(wèn)題，這在企業(yè)兼并重組問(wèn)題中常被忽視。我們很多中介機(jī)構(gòu)做的方案，幾乎都沒(méi)有考慮這個(gè)問(wèn)題。好像不存在，而實(shí)際操作中這個(gè)問(wèn)題非常突出。第十是人員重組，包括兩個(gè)層面的問(wèn)題：(l)管理層重組。法人治理結(jié)構(gòu)，包括董事、監(jiān)事、經(jīng)理，包括中層以上干部。(2)員工重組，我們提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，人事制度改革朝著競(jìng)爭(zhēng)上崗方向發(fā)展，逐漸將任命制轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)上崗，這是企業(yè)人事制度改革的方向。

　　從重組模式上分析有兩種模式。第一種模式叫“長(zhǎng)二捆式”，即長(zhǎng)征二號(hào)捆綁式火箭的簡(jiǎn)稱，是一種比喻。這種資產(chǎn)重組，是我們大家經(jīng)常看到的，往往由政府出面把若干個(gè)企業(yè)捆在一起，成為一個(gè)集團(tuán)，上面設(shè)個(gè)集團(tuán)公司控股。通俗的話叫作“麻袋裝土豆”。“麻袋裝蘿卜”。某個(gè)省在1997年曾經(jīng)做出一個(gè)決定，把全省的十個(gè)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行整合，組建十個(gè)集團(tuán)，它的辦法就是“麻袋裝土豆”。這是很典型的。不同意跨地區(qū)重組，只能在本省內(nèi)裝土豆，外省土豆不能裝到麻袋里去，本省的土豆也不能出去，這種重組是違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律的，是用行政手段配置資源，其結(jié)果可想而知。第二種重組模式叫“重新洗牌式”。資產(chǎn)重組必須重新洗牌，重新洗牌的概念包括以上十種重組。洗牌當(dāng)然有不同洗法，可以全部洗，可以部分洗，可橫著洗，可豎著洗。洗的方法很多，關(guān)鍵是會(huì)不會(huì)洗，怎么洗。所以資產(chǎn)重組也好，債務(wù)重組也好，關(guān)鍵就是如何洗牌。
　　二、債務(wù)重組的概念及類型
　　(－)債務(wù)重組的概念。
　　債務(wù)重組到底要解決什
么問(wèn)題。打一個(gè)比方，企業(yè)的狀態(tài)就像一筐蘋果，有好的，也有帶疤的，還有爛蘋果。現(xiàn)在改革，好蘋果應(yīng)該說(shuō)有一套政策來(lái)支持它，即國(guó)家有一套好辦法支持好企業(yè)發(fā)展，比如技改貼息貸款、技術(shù)研究中心、上市等。至于爛蘋果，現(xiàn)在也有一套辦法，最典型的如破產(chǎn)、關(guān)閉，把它銷號(hào)。現(xiàn)在的問(wèn)題在于中間狀態(tài)的蘋果，有點(diǎn)疤或者疤稍大又沒(méi)到爛掉的程度，我們現(xiàn)在沒(méi)有從政策角度上找到好辦法。債務(wù)重組可能是解決中間狀態(tài)的一個(gè)辦法。就算是好企業(yè)，它也可能有疤，也有不良資產(chǎn)，一點(diǎn)不良資產(chǎn)沒(méi)有的企業(yè)可以說(shuō)是極少的。比如IBM公司、奔馳公司、克萊斯勒公司應(yīng)該算是好企業(yè)，它們也肯定有不良資產(chǎn)。我們希望在企業(yè)出現(xiàn)一定問(wèn)題、一定不良資產(chǎn)之后，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)解決、及時(shí)處理。這是問(wèn)題的關(guān)鍵。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的債務(wù)重組就是這個(gè)概念。因?yàn)槠髽I(yè)的利益方會(huì)因?yàn)榘痰臄U(kuò)大而受損，企業(yè)的利益方無(wú)非有股東、債權(quán)人、政府(從稅收角度講)、員工、債務(wù)人，五個(gè)方面都是企業(yè)的利益方，是利益共同體。企業(yè)一旦出問(wèn)題，大家都要受損。因此在這一過(guò)程中，較好的辦法是企業(yè)有困難時(shí)，利益各方通過(guò)協(xié)商的辦法找出處理問(wèn)題的方案。具體說(shuō)就是各方通過(guò)妥協(xié)的方式追求“雙贏”。我們的文化觀念應(yīng)是協(xié)商、妥協(xié)、雙贏的概念。
　　債務(wù)重組的類型都有哪些，對(duì)每一類別應(yīng)該怎么認(rèn)識(shí)？如果一個(gè)企業(yè)徹底不行了，就應(yīng)該破產(chǎn)，這也是一種債務(wù)處理的辦法。如果破產(chǎn)企業(yè)可能還有一部分資產(chǎn)，甚至一部分產(chǎn)品，甚至相當(dāng)一部分員工還很不錯(cuò)，對(duì)這一塊生產(chǎn)力還要采取措施進(jìn)行保護(hù)，比如說(shuō)對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行處置拍賣，對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，即對(duì)有用資產(chǎn)合理安排，使社會(huì)資源盡可能得到有效保護(hù)。破產(chǎn)目前有兩種辦法，一種是依法破產(chǎn)，另一種是計(jì)劃破產(chǎn)。計(jì)劃破產(chǎn)就是要有核呆額度，然后按一套程序?qū)徟鷣?lái)實(shí)施。破產(chǎn)實(shí)際上是一種退出市場(chǎng)的方式，當(dāng)然同時(shí)也退出國(guó)有，是建立一種退出通道。計(jì)劃破產(chǎn)同依法破產(chǎn)最主要的區(qū)別是人的處理政策不一樣。計(jì)劃內(nèi)破產(chǎn)可用變現(xiàn)的資金先來(lái)安置職工；依法破產(chǎn)則實(shí)行債權(quán)人優(yōu)先原則。
來(lái)源：國(guó)有資產(chǎn)管理 作者：周放生