從現在來看，資產重組在現實操作中有三大問題必須要研究。
　一、資產的價格由什么來確定
　　最近有一家跨國公司看上了一個企業，這個企業是一個虧損企業，但過去投資比較大，先后共投資8個億，折舊3個億，按照現在的定價原則要賣5個億。我們現在對國有資產定價采取的是投資成本法。也就是說，我這個企業到底資產值多少錢是由投資數量決定的。比如說，我投了兩個億，折舊折了一個億，我就要賣一個億.如果價格低于原來投資數量，就叫國有資產流失。
　　結果跨國公司進來考察了兩個月，最后給我們底價3個億。我們要5個億，他們只肯給3個億，討價還價了幾個來回，最后還是無法達成一致。
　　我們為什么不能用3個億賣呢？因為誰賣了誰就造成國有資產流失2個億，國有資產流失不是經濟問題，是政治問題，誰也不敢簽這個字。結果資產交易無法實現，只能繼續不值錢，到最后送給人家，人家都不要。
　　他們為什么不能用5個億買呢？因為國際慣例對資產定價是由資產的收益能力決定的，資產重組定價不是由資產本身，而是由資產所帶來的收益，也就是資產的盈利能力來決定。
　　舉一個簡單的例子，如果我想買你這個企業，經測算，搞好了一年可以有100萬的利潤，假定銀行利率是10%，那么我覺得這個企業最高價格就值1000萬。為什么值1000萬，因為我把1000萬存在銀行就可以帶來100萬的利息，所以盈利能力決定你就值1000萬，這是國際慣例。
　　二、老企業的歷史負擔是外國企業陌生的問題
　　我們企業談重組、談合資，談到一定的時候就會問老外一個問題，我的人怎么辦？老外感到很吃驚，我談資產重組，談人干什么，他終于明白，我們的資產不是純粹的經營性資產，有超經濟成分，表現為歷史負擔必須要承擔。
　　按道理來講，資產重組是不考慮任何歷史負擔的。資產重組就是產權重組，產權不承擔產權以外的任何責任，但我們現在強制把過去經濟體制所造成的歷史負擔讓企業產權來承擔，這樣就非常難以重組。尤其是國有企業與非國有企業重組，與外資企業重組更難辦，外資企業幾乎不承擔產權之外的歷史負擔。
　　既然是歷史問題，就要歷史地看待這個問題，不能讓企業承擔。所以我一直主張，每年財政預算要拿出一定資金解決這個問題。國有企業過去貢獻那么大，現在誰都不管它了，想讓市場解決，但這不是市場能解決的問題。
　　我認為重組問題實際上涉及到我們對歷史問題一一要回答的問題，不回答硬劃在一起，搞假重組一點意思都沒有，矛盾只會比原來的更大。結果誰也不服誰，只能不了了之。
　三、搞清資產重組的目標是什么
　　重組到底為了什么，目標必須非常清楚。我們的目標應該只有一個，就是提升企業的競爭力，而且競爭力的提升不是跟自己的過去比，是要參照未來的競爭對手考慮問題。比如說我們商業企業，大量的競爭對手是海外的商業跨國公司，競爭力提高應該以他們為樣本。當我們選定了以未來的競爭對手為基準，提升競爭力的時候，有三個核心問題必須解決。
　　第一、從國有企業走向國有資產
　　企業制度決定企業的繁榮。國際上講企業制度，分為六個方面：產權制度、治理結構、管理制度、組織制度、企業制度和人格化制度。有一整套制度，才能符合競爭力的要求。
　　最近，深圳方面動作很大，把壟斷性企業向海外開放了。但是我要提醒他們，雖然參股權放開了，但控股權沒有放開，人家還是不會來。因為控股權決定企業制度的安排問題，光參股是解決不了制度問題的。
　　我們非常重視國有資產管理體制，因為國有資產永遠會存在。可以說，國有資產管理體制和國有企業體制是兩個不同的概念，國有企業體制這種形態實踐證明不行了，但是國有資產會存在。最初是說國營企業，然后是國有企業，現代產權制度要求我們轉向國有資產，這個是方向。
　　第二、塑造現代企業的文化理念
　　企業文化是人的價值理念。我們沒有企業文化，所以干不好。國有企業的問題是大鍋飯嚴重，拉不開差距，美國企業內部差距接近500倍，我們最多是20、30倍，根本拉不開差距。
比如說我們的銀行比別的行業收入高，行長承擔上億的責任，結果銀行行長拿的工資比銀行收發室的老頭多不了幾個錢。為什么拉不開差距？原因就是我們沒有相應的企業文化。國外企業文化中，大家是認同等級差別的理念的。
　　1、能力差別決定人在企業中的分工差別。人的能力差別是很大的，這種能力差別導致人在企業中的分工差別。所以有人當了老總，有人只能去掃地。
　　去年世界三大男高音在北京開演唱會，一張票賣到了2000美金，結果去了有人就
發牢騷，不信老外唱這么值錢，不就是崇洋媚外嗎？我告訴他，別發火，想開一點，你也可以唱啊。但你唱不是別人給你錢，而是你給別人錢。為什么人家唱這么貴，因為人家是稀缺資源，C調人家70都能唱上去，這就是稀缺，這就是市場經濟。
　　2、分工的差別導致收入方式的差距。分工不一樣，收入方式也不一樣。有人拿的是薪酬制，有人拿的是工資制，薪酬制和工資制是兩種分配制度。薪酬制歸董事會管，工資制歸公司的人事部管，差異非常大。
　　公司制度里面有一條員工持股，薪酬制度里有一條叫人力資本持股。員工持股是工會搞的，是為了完善社會保障制度，比如你失業了，持一點股份，人失業了股份不會失業，還能有一點分紅。這其實是股份上的大鍋飯，我不太主張國有企業搞員工持股。
　　但人力資本不一樣，這是董事會搞的，董事會搞人力資本的目的是構建薪酬制度，強調差別。
　　3、收入方式的差別導致收入水平的差別。我們在美國一家企業考察的時候，我們問一個清潔工一個月掙多少錢，他告訴我們不到2000美金。我說：你們CEO一年掙290萬美金，你一個月才不到2000美金，太少了。結果倒把他問愣了：不少啊，因為我不會干他的那個事情，你怎么會問這個問題，我看你們腦袋有問題。
　　對他們來講再怎么煽動都沒有革命性，原因很簡單，它有一整套的企業文化存在。相反，我們不用煽動就起來了，而且厲害極了。
　　上次國有企業老總請我吃飯，司機接我，一上車就發牢騷說：教授，我比老總還累，他八點上班，我七點就得去接他，比他早一個小時，晚上應酬完了送他回去，又晚一個小時。我問他：那你公司比少多少？他說:一個月少兩千多。我不知道怎么回答，因為整套理念沒有調整過來。
外國人在我們中國招大學生，一招進去就要進行四個月培訓，培訓什么？強制性灌輸企業文化，而不是教業務知識。
　　去年在南昌看到一家企業，企業文化列了十幾條，其中第三條就是等級差別理念。我感到很吃驚，結果一看是五個留學生回來辦的企業。他們說:我就是有等級差別，我要誠信告訴員工，愿意來的就來，來了就得承認。最近這家企業已經成功上市了。
　　所以，我要說企業文化很重要，它并不是可有可無的東西。
　　第三個就是企業的戰略選擇。
　　談戰略選擇，主要是談產業戰略、市場戰略、資本經營戰略等等，過去我們不太研究這些事，結果現在就出問題了。比如說剛一入世，沒想到醫藥的問題就很嚴重，破產率很高。醫藥這個產業能賺錢，大家以前都是這么認識的，但是醫藥這個產業我們在哪里能賺錢，考慮清楚的人并不多。

　　就醫藥的研發和制造，我們與跨國公司根本無法對抗，我們的比較優勢在于銷售，結果我們卻把資金大量投放在研發和制造上，而銷售現在則是條塊分割，一個全國性的大公司很難找到。
　　有個經營藥品的外資企業非常希望能與我們國內經營藥品的銷售企業重組，結果有個企業找過來說，我們有橫跨七個省市的銷售網絡，可以重組。
　　談判時外方當場答應了三個條件：第一，資產評估你們說多少，我們都認帳。第二條，我們要調整領導班子，領導班子調整帶來的經濟損失我們可以承擔。第三條，橫跨七個省市的銷售網絡，能不能兩年內擴大到15個省市，需要多少錢？我們談判代表戰戰兢兢告訴人家，需要兩個億，人家說不夠，據我們測算需要八個億，所以給你八個億。
　　談得非常成功，對方的要求也很清晰，第一是把你們的銷售團隊的檔案必須盡快轉給我們，第二把你們銷售機構的檔案必須盡快轉給我們，第三是你們銷售中的物流檔案必須轉給我們。結果這個企業就傻眼了，因為它根本沒有橫跨七個省市的銷售企業，僅僅是把自己的藥賣到了七個省市，根本不是一個具有龐大銷售網絡的企業。
　　人家最后連談都不談了，轉告他們，你這個企業兩百萬給我都不要了，之所以花兩億五是想收購銷售網絡，這是你們最強的比較優勢，但你們根本就沒有在這上面花精力。
　　這種產業戰略必須要研究，否則，未來碰到的就可能是更大的問題。
來源：總裁 作者：魏杰