對于創(chuàng)業(yè)者來說，對自己在創(chuàng)業(yè)伊始的艱難期雪中送炭的“貴人”，創(chuàng)業(yè)者有時(shí)候會不假思索地將他們拉進(jìn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，許諾股份，成為合伙人。像短期資源承諾者、天使投資人、兼職大牛、早期骨干員工等，這些人都是創(chuàng)業(yè)公司早期的貢獻(xiàn)者、合作者，有的為公司發(fā)揮了至關(guān)重要的甚至是決定生死的作用。

這些創(chuàng)業(yè)早期的貴人不是不能做合伙人，但有一點(diǎn)創(chuàng)始人要明白，請神容易送神難。主要?jiǎng)?chuàng)始人如果在人家兩肋插刀幫你的時(shí)候，你一激動(dòng)送上20%的股份，這將為你的以后埋下隱患。我們來看看早期股權(quán)配置不當(dāng)容易跳進(jìn)的四個(gè)坑。

一、 對早期的貴人涌泉相報(bào)。

所謂早期的貴人就是創(chuàng)業(yè)初期短期資源承諾者、貢獻(xiàn)者，他們有錢，有客戶，有供貨資源，或者有場地、廠房。李某剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，他的一個(gè)高富帥發(fā)小說，可以利用老子的關(guān)系為他對接上下游的資源。李某激動(dòng)加感動(dòng)，在酒桌上就許諾給這位發(fā)小20%股權(quán)作為回報(bào)，并形成了文書。這之后，不知道是這位高富帥吹牛，還是壓根就沒把這事兒當(dāng)回事，對接資源的事遲遲沒到位。白紙黑字的股權(quán)協(xié)議在那放著，再遇到貴人拿什么給人家？李某左右為難，郁悶之極！

不是說這些人不適合當(dāng)合伙人，問題是創(chuàng)始人需要明白，創(chuàng)業(yè)是需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)長期投入時(shí)間和精力去實(shí)現(xiàn)的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。因此對于只是承諾投入短期資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，最好的辦法是談項(xiàng)目提成，談利益交換，一事一議，一把一清，一事一結(jié)，而不是通過股權(quán)長期深度綁定。如果經(jīng)過長期共事，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人確實(shí)想創(chuàng)業(yè)，也符合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的需要，那時(shí)候再邀請入伙給股份不遲。

二、 讓天使投資人輕易控股。

馬某是個(gè)90后，創(chuàng)立了一家O2O家裝公司，當(dāng)時(shí)3個(gè)合伙人湊了49萬，碰到了一個(gè)房地產(chǎn)大老板，說一方面可以提供客戶資源，一方面可以提供資金支持。正在發(fā)愁資金不足的馬某遇到這樣的“天使”真是喜從天降，想都沒想，就收下了大老板的51萬。順理成章的是，大家按照各自出資比例，就高效地把股權(quán)給分了，即馬可和他的另外兩個(gè)小伙伴總共占股49%，房地產(chǎn)大老板占股51%。

剛開始的一兩年還算風(fēng)平浪靜，馬可他們按照自己的想法把公司做得風(fēng)生水起，有聲有色，大老板也確實(shí)很幫忙，也很信任他們，基本不干涉創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的具體事務(wù)，這讓馬可他們覺得真是遇上了貴人。可是，到了第3年，馬可他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初的股權(quán)分配極其不合理。更為要命的是，公司想引進(jìn)外部財(cái)務(wù)投資人，但多個(gè)投資人做完盡職調(diào)查后，表示不敢投他們這類股權(quán)架構(gòu)，因?yàn)閾?dān)心那個(gè)大老板隨時(shí)翻盤的危險(xiǎn)。

三、 給兼職大牛不小的股份。

劉某通過朋友介紹，在一家著名的IT公司找到個(gè)兼職的技術(shù)大牛，談妥的條件是給這個(gè)兼職技術(shù)大牛15%股權(quán)，實(shí)際上這個(gè)大牛就是他們的技術(shù)合伙人。剛開始的兩個(gè)月，這個(gè)技術(shù)大牛還算不錯(cuò)，斷斷續(xù)續(xù)參與項(xiàng)目。但到后來，總是借口各種理由，很少參與技術(shù)支持，一年后基本上就不再參與了。劉某覺得，花了大本錢，辦了件小事，得不償失，真是血的教訓(xùn)！

四、 給早期骨干員工不少的股權(quán)。

寧某創(chuàng)業(yè)成立了一家專注于為富婆服務(wù)的公司，憑借她多次高級女子班的學(xué)習(xí)人脈，公司起步后做得很好。寧某不是一個(gè)小氣的人，她一方面出于成本考慮，另一方面也為了激勵(lì)員工，在創(chuàng)業(yè)剛開始的半年后，她發(fā)現(xiàn)，有幾個(gè)小伙伴干起活來確實(shí)賣力，把公司的事兒當(dāng)成自己的事兒干，于是在總共才9名員工的情況下，就給了除合伙人之外的5名普通員工發(fā)放了20%的股權(quán)，也就是每人4%的股權(quán)。

后來的事實(shí)讓她很無奈。其實(shí)這些員工最關(guān)注的是漲工資，并不看重股權(quán)。實(shí)際上，在創(chuàng)業(yè)早期對普通員工過早發(fā)放股權(quán)，一方面造成公司股權(quán)激勵(lì)成本很高，另一方面，員工也不買賬，因?yàn)椋憬o某個(gè)員工發(fā)4%、5%的股權(quán)，激勵(lì)效果很有限，有時(shí)候不僅起不到正激勵(lì)，甚至起到副作用。為什么？有的員工很可能認(rèn)為，你是不想給他們發(fā)工資，通過股權(quán)來忽悠他們，給他們畫大餅。這時(shí)候，你的好心變成了驢肝肺。如果在公司的中后期給員工發(fā)放激勵(lì)股權(quán)，公司發(fā)展前景看好，你很可能5%股權(quán)可以解決100人的激勵(lì)問題，而且激勵(lì)效果顯著。再者，早期員工流動(dòng)性也大，股權(quán)管理很麻煩，成本也很高。這是創(chuàng)始人需要注意的。

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